在这个动荡的年代，仍需要把一些时间和资源用于传统的战略规划，但先要想想对于未来哪些东西是必不可少、必要的。 如果企业再造重组的速度有没有赶上技术变化的速度，就会有竞争对手出现。一家公司要破产有两种方法最“保险”：把所有的新技术都买下来；或对技术不做任何投资。因此，必须决定哪一类技术创新行业来说是适合的，这个问题没有固定统一的答案，必须企业家和管理者自己去思考，这也正是管理者的价值所在。 以前价值增值环节要么在生产，要么在分销。但现在，有史以来第一次技术变革是肇始于客户端，使得商业进入了搜索经济时代，消费者的知识和信息越来越多。就像生产、分销可以规模化一样，信息也是一种可规模化的资源，这种可规模化是由网络规模来驱动的。 如果你不在客户的关键决策流程之内，你的“末日”就指日可待了，就像坐在一个定时炸弹之上。利润将会转移到那些真正可以做决策的地方。 全球每一个行业都在出现这种变化，只是早晚的问题。2007年，在美国，出售给经销商的新车利润只有每辆20美元（平均价格大约2万美元）。为什么这么低？因为数据显示，5/6的客户在去找汽车经销商之前已经决定买什么品牌的车以及哪款车，20美元不过是给你的停车费。在美国和欧洲，最大二手车的市场是eBay，汽车经销商只能靠提供购车金融、保养、道路救援等来获取利润了。 今天中国有这么多汽车经销商，15年之后，可能一家都不剩，因为消费者的决策已经不在分销渠道了。沃尔玛作为一家披着零售商外衣的IT公司，对于互联网的应用好像比较慢，为什么？它的固定成本可变成本比非常高，这“锁住”（lockin）了它前进的步伐。当然，沃尔玛已认识到这种趋势，也在迅速做调整。 要通过服务把客户的决策点“圈”入我们的势力范围。要改变“价值链（value chain）”的想法，而应该拥有“价值环（value loop）”的概念——把产品送出去，同时把信息反馈回来。要实现价值环，一定要学会倾听。其次，传统行业要将信息数字化，以降低成本。比如，UPS认为，包裹的信息跟包裹同等重要，所以它实际上是创造和管理信息的企业，信息成为战略优势、战略差异化的来源。再以宝洁为例，中短期内，诸如沃尔玛、家乐福仍然是它主要的销售渠道，因为它们比宝洁更了解客户；但宝洁仍有1/3的销售额是通过杂货店这种业态实现的。宝洁为它们设计了一个网站——“我的宝洁”，不仅信息化宝洁的供销，还为店主提供很多商业应用工具，比如计算每平方米的销售额，让业主们产生转换成本，抓住他们的决策点。

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