【MVP2】颠覆式创业行动指南前一段时间，我们在“反思颠覆式创新”系列里，批评（实为商榷）了一些人和一些主张，有朋友反馈道“破易立难，批评他人无法赢得尊重”，诚哉斯言。因此，我们制作了下边这样一个基本的框架，供被批评者“痛斥”。这自然不是一份完美的框架，错误在所难免，甚至很显见，所涵盖的内容会非常广泛，我们会继续加油。作为一个MVP：1.如蒙惠读，还请您不吝指正。2.如果有出版社或其他机构有兴趣，欢迎联系我们。3.如果您愿意和我们分享您的案例，也请联系我们。（君子务本 管理工作室）（本讲解大纲版权归君子務本 管理工作室所有 转载请联系我们并注明出处：benlidaosheng@benlidaosheng.com，如蒙您厚爱推荐，不胜感激）1.讨论的前提产品/服务：在单边市场或多边市场上，为了获得收入而进行的一系列价值创造活动或价值提供行为；技术：“一个组织将劳动力、资本、原材料和技术转换为价值更高的产品和服务的过程。”（克里斯滕森）因此，创新是以下要素之一或其组合：产品的改进（功能、性能）用户体验的提升新结构产品全新产品商业模式（赢利模式）的创新：利益相关者诉求的再设计四种产品创新来自麻省理工学院的瑞贝卡·汉德森（RebeccaM. Henderson）和哈佛大学的金·克拉卡（KimB. Clark）发表的经典文章——《结构性创新：现有产品技术的重组与现有公司的失败》渐进性创新：只对现有设计进行完善和改进，创新只体现在单个组件身上，不涉及核心设计概念以及组件间的连接方式（结构）。模块化创新：只改变核心设计概念的创新，不改变产品结构。结构化创新：只改变产品的组件联结方式，而不触及核心的设计概念以及组件背后的基础知识；注意，并不是说结构性创新不涉及组件本身的改变。相反，结构性创新常常是因某个组件的变化而引起的。但是每一组件背后的核心设计概念及相关的科学和工程知识保持不变。突破性创新：采用一个崭新的、具有统治性地位的设计，组件体现了一系列新颖的设计概念。破坏性创新/颠覆式创新定义起点及实质：一种不会为主流市场中的消费者所选择的创新。决定性属性：最终破坏甚至颠覆主流市场在位企业——地位降低、退出市场甚至破产，除非在位企业实现了自我颠覆。破坏/颠覆的方法：起点一：低端市场。以“农村包围城市”的策略从低端市场积累资源、客户、经验等，然后逐渐蚕食（抢夺）主流市场中价格敏感客户，使主流市场在位企业无法获得应有的利润以支撑投资者的信心；起点二：利基市场。通过在利基市场获得成功，然后展开类似“低端市场”的蚕食策略；起点三：蓝海市场。通过全新产品开拓蓝海市场，快速替代现有产品和服务；在位企业为何会被颠覆？“看不上”：在位企业与颠覆式创新者的激励不一致；“看不清”：未能及时有效预测产业的发展前景；“看不见”：与价值网内其他主体的信息交互出现了严重的失真；破坏性的威力来自哪里？先发优势：率先突破“引爆点”导致的“先发优势”马太效应及网络外部性：领先者在客户/用户注意、认可等具有马太效应和网络外部性主流市场对在位企业的牵绊：稳定的利益交互关系、管理流程、价值观、能力体系和信息交互机制的新建需要“先破后立”克里斯滕森理论的边界克里斯滕森的研究有严格的前提和适用性，实际上较少适合现实中的企业运营。（1）一个界定极其模糊的问题：最好的公司为什么会失败？“最好”=？被颠覆的大公司都是最好的公司吗？柯达、诺基亚……（2）被抛弃的三种解释实际上更为常见解释一：官僚主义、傲慢自大、风险规避的文化（比较肤浅）；解释二：组织结构和团队合作方式会影响到企业能否设计出新产品（流水线式？难。）解释三：技术变革破坏了企业以前培育的能力价值时，他们会失败；当新技术提升了企业一直在发展的能力价值时，它们则会取得成功。2个小故事：2008年，康培凯说：“iPhone手机只是一款小众产品，成不了大气候。”小米刚推出1代手机的时候，李东生和雷军互相把玩了对方的产品，李东生觉得小米手机很一般，并不客气地问雷军，“你的手机怎么可能卖得过我的？”什么不是破坏性/颠覆式创新？没有颠覆主流市场在位企业的创新都不是。止步于低端市场的价格战；止步于利基市场的小众产品；昙花一现、迅速变红的“蓝海”；领先但成为先驱、先烈（苹果的Newton）；是否是颠覆式创新，不是靠宣传和自欺欺人，而是靠看结果。4.颠覆式创业界定：以颠覆在位企业为目标/愿景的创业活动；三类企业家精神投机套利型：在一个高度确定性的环境中，企业家仅仅需要对现有市场的无效边界有足够的警觉力，其认知过程是识别现存机会；搅局破坏型：在一个充满风险的环境中，“搅局破坏型”企业家需要知晓每个选择的可能结果和发生的概率，善于发现潜在机会；独辟蹊径型：在高度不确定性（即未知并且不可知）的环境下，创造全新机会。是否有空白市场？工具：商业模式画布现有产品/服务未覆盖的人群有哪些？量有多大？（例如，谁没有用iPhone？哪个、些地区？哪个收入水平？……）分析现有厂商拒绝覆盖的可能原因？（成本结构？渠道？购买力？势利？战略定位？价值观……）是否存在一种可能的成本结构，使得覆盖空白市场的有利可图的？现有主流产品的哪个、些性能或功能进行打折能获得空白市场的认可，这种打折的替代性能或功能是什么？逆向思考：现有格局的合理性在哪里？分化用户：先在利基市场独占鳌头细分市场：发现一类人独特的痛点；设计产品：保持现有产品的完整性基础上，在非主流的利基指标上做到极致；确保你的产品能在渠道和宣传上到达你的目标客户。 不管是起步于空白市场，还是利基市场，都要最终延伸到主流市场，获得主流客户的认可，才是真正的颠覆式创新。突破性创新：开辟商业史新里程适用：非一般人物（20世纪末期的Google，21世纪初的iPhone、iPad）深入研究商业趋势依靠天才和勤奋进行技术创新水到渠成般的产品开发初获认可获得资助获得成熟管理者的襄助快速发展IPO……成功！最大障碍：自我认知。创业合伙人的选择标准强创业导向。强执行力。可信（trustworthy）。价值观有共识，个性有差异。学习力。颠覆式创业的几个陷阱或误区统治性结构幻觉，过早大幅投入“先行者=领先者”幻觉：米聊VS微信？“兔子一定会睡觉”幻觉与在位企业的觉醒遭遇挫折时的战略摇摆创业不需要管理极致与短板互见，破坏了产品的基本合意性过强的竞争意识，过早对巨头宣战在位企业的自我颠覆与内部创业克里斯滕森的主张创建一个独立的机构，使这个机构直接面对确实需要这种技术的新兴消费者群体。由规模足够小、足够满足小型市场发展机遇的机构来负责破坏性技术的商业推广项目，并将其确立为一种常规机制，即使主体企业仍处在增长时期。人才选拔创业导向赛马机制授权赋能海尔的做法：小团队“官兵互选”，享有人事权、分配权和事务决策权高层管理者的角色：张良+萧何，决定何时大规模投入融资内部投资：公司投资与员工入股独立化引入外部投资者互联网究竟改变了什么17大改变消费者偏好：易变、不一致，注重产品使用体验、服务体验、参与感、个性化，人性中的善恶贪嗔痴能被迅速激发（如游戏市场）消费决策：更多售前的信息搜集、更便捷的比价，社交网络的舆论参与创新扩散：从早期支持者到早期多数的无缝对接产品开发：从大教堂到市集——精益创业与敏捷开发销售渠道：电商，线上线下的双向融合信息消费：认知盈余、碎片化与主观偏见的强化成本结构：低成本营销、渠道变革、生产模式变革使成本降低市场结构：从单边市场到多边市场产品特征：从硬件、软件和服务的分离，到相互结合战略特征：平台化与赢者通吃、利益相关者社群化营销特征：从价值营销到价值观营销，基于大数据的个性化营销生产特征：先单后产、消费者参与R&D：突破组织边界，“世界就是我的研发部、世界就是我的人力资源部。”商业模式：基本型式的多样化组合并不断变化产生生命周期：大大缩短组织结构：网络化、小团队化、生态化领导威权：更多基于正确的方法、判断（而非信息和正式权力），更服务、更鼓舞，更少控制互联网没有改变什么价格仍然是王道人性并无根本改变：大多数人大多数时候贪嗔痴、功利主义、附庸风雅、攀比尽管信息极大丰富，认知偏见仍然存在实际利益仍然具有强大的说服力赢利模式在本质上仍然有限：增值服务、交易撮合、游戏、硬件出售创业成功的概率仍然不高突破性创新仍然非常困难尽管产品生命周期缩短，统治性结构仍然存在对消费者注意力的竞争仍然十分激烈领导与追随的行为仍然存在互联网经济的怪现象娱乐化：红人式炒作——大胆出位与审丑趣味大行其道，没有好的产品，也可以做好的营销；抹黑、叫骂、挑事等非君子之争也被互联网强化；解构主义横行：严肃几无市场土豪现象：低成本地收获优越感“互联网思维”的荒谬性它是相对非互联网行业的思维模式，包含很多潜在的假设和梦想。问题：互联网业态多样化，诉求重点全然不同。如：游戏与电商是否具有“共同特征”？互联网进化二十年，为何前15年无此说辞？国外为何无此说辞？“互联网的本质是连接”是同义反复，类似“猪的本质是猪”互联网思维=“普适价值观”的集中地？欲指引行动，思维的落地策略和方案十分不明！颠覆式创新者的修炼“其嗜欲深者，其天机浅。”（《庄子·大宗师》）仁者无忧与恻隐之心——颠覆虽是创新、进步，却也“作孽”。执两用中：“托利得定理”——测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。 About：君子務本管理工作室业务范畴：自主开发管理课程、管理培训及行动式研讨。基本方法：认真读书。欣赏的姿态：从容不迫。目标：帮助管理者进行务本式思考和学习，不为思想市场的浮云遮望眼。联系：benlidaosheng@benlidaosheng.com-----------------------------------------“创智汇德”引领高校创业教育。欢迎关注“创业基础”微信账号：chuangyejichu

上一篇：社交化发展三大规律

下一篇：一个网络招聘网站创业失败案例